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第三章、如何設計關鍵業績考核指標體系

第二節  專家分析—關鍵業績指標體系的設計

三、確定評價標準

3、定量指標：

      表3-9是對某施工企業技術質量主管的季度考核指標“質量管理工作狀況”，指標說明是“項目驗收質量情況”，評價標準是“該項基準分為8分，考核期內有一個項目得分超過95分加2分，有一個項目得分低于90分扣減4分。”由于項目驗收有明確的制度保障，而且一般由業主組織驗收，項目驗收考核分數是很客觀的，用這個指標評價技術質量主管是合適有效的。

表3-9

      表3-10是對某集團公司公共關系總部的考核指標“媒體負面報道情況”。公共關系總部應該和各級媒體保持密切聯系，將對公司不利的媒體宣傳控制在最小范圍內。如果出現負面消息媒體曝光事件，公共關系總部應該負一定的責任，因此績效考核就會被扣分。

表3-10

      表3-11是一個制造企業生產車間的考核指標“產量完成率”、“產品質量合格率”。對于產品質量合格率而言，績效目標是“7628M布94.5%,2116布91％”，評價標準是“公司下列產品全部達到如下指標為8分，考核期間任一產品的合格率降低0.1%扣0.2分，扣完為止，增加0.1%加0.1分，本項最高10分。” 這樣安排的好處是，經過一定期間的績效管理，組織的績效可能大大提高，這樣就要及時修訂績效目標，而評價標準不必做出改變。

表3-11

      表3-12是某集團公司對全資子公司的考核指標“利潤完成情況”。指標說明是“（考核期間稅前利潤＋實際折舊）/（目標利潤＋預算折舊）×50%＋考核期間上交利潤/目標上交利潤×50%”績效目標是“利潤800萬；折舊160萬；上交利潤900萬”，評價標準是“完成目標為10分，每降低5%扣1分，每增加5%加1分。本項最低為零分，最高不限。” 由于子公司是生產制造企業，固定資產投資很大，實際折舊數值在很大程度上影響著公司的利潤,因此該指標考慮到折舊的影響，另外目前集團戰略重點是快速擴張，新建子公司需要大量現金流，需要各個子公司大量上交利潤。

表3-12

      定量指標非?？陀^、具體，能準確反映工作成果，評價結果比較客觀，效果好。
      定性指標和半定量指標都不可避免具有考核人的主觀評價，這種指標的公正公平性經常受到推崇定量考核指標者的質疑。但是定性指標、半定量指標對提高組織和個人的績效是非常重要的，過多使用定量指標會使考核成本過高，不利于績效考核的順利實施。因此選擇績效考核指標時應根據崗位的具體特點來選擇，一般情況下應該定量指標、半定量指標、定性指標相結合。在本案例中，績效考核推行者進入了片面追求定量指標的誤區，缺少定性指標，考核成本很高，考核效果沒有達到。